Exemplo 1: profissional tecnicamente bom, mas difícil de trabalhar

• Contexto: alto desempenho individual, comportamento que prejudica colaboração.
• Erro de gestão: esperar meses e depois rotular a pessoa como “difícil”.
• Reação provável: defesa da própria competência.
• Condução inadequada: “Você tem um problema de relacionamento com a equipe.”
• Exemplo positivo: “Quero falar sobre três situações específicas em que sua forma de discordar fez colegas interromperem a participação. Não estou questionando sua capacidade técnica. Estou discutindo um comportamento que está produzindo um efeito sobre o trabalho do grupo.”
• Consequência: a conversa preserva a distinção entre competência técnica e comportamento interpessoal. Isso aumenta a possibilidade de mudança porque o funcionário sabe exatamente o que precisa observar.

Aplicação prática

Contexto: Uma profissional de marketing é tecnicamente excelente. Entrega muito, resolve problemas rapidamente e domina as ferramentas. Mas interrompe colegas, responde de forma ríspida e costuma desqualificar ideias durante reuniões.

Erro de gestão: O gestor poderia dizer: “Você precisa melhorar sua comunicação.” 

Exemplo positivo: “Na reunião de terça-feira, quando a Ana apresentou a proposta, você interrompeu antes que ela terminasse e disse que a ideia era ‘básica demais’. Eu percebi que ela deixou de participar depois disso e outras duas pessoas também não apresentaram suas sugestões. O problema que quero discutir não é discordar. É a forma como a discordância está acontecendo.”

Exemplo 2: quando o funcionário entrega muito, mas erra demais 

• Contexto: Um profissional entrega o dobro dos materiais produzidos pelo restante da equipe, mas aproximadamente 20% retornam para correção. 
• Erro de gestão: O gestor diz: “Você precisa prestar mais atenção.” 
• Reação provável: O funcionário pensa: “Mas estou entregando muito mais que todo mundo.”
• Condução inadequada: “Você precisa diminuir os erros.” 
• Consequência: Surge um conflito legítimo. O gestor está olhando qualidade. O funcionário está olhando volume. 
• Exemplo positivo: “Seu volume de entrega é um ponto positivo e mostra capacidade de execução. Ao mesmo tempo, aproximadamente 20% dos materiais estão retornando para correção, o que está aumentando o tempo de retrabalho da equipe. Quero que a gente acompanhe duas medidas durante o próximo mês: quantidade entregue e percentual que retorna para correção. Assim, conseguimos avaliar se existe uma forma de manter sua produtividade reduzindo o retrabalho.” 
• Consequência: a conversa evita transformar produtividade e qualidade em uma disputa. O gestor reconhece objetivamente o que está funcionando, mas também apresenta o impacto do problema e estabelece uma forma concreta de acompanhá-lo. O funcionário deixa de receber uma crítica genérica sobre “falta de atenção” e passa a ter clareza sobre qual comportamento precisa ajustar. 

Aqui aparece uma questão frequentemente esquecida em feedback profissional: não basta dizer que alguém está abaixo do esperado; é preciso definir em relação a qual padrão. Sem um critério objetivo, o feedback pode parecer apenas uma opinião do gestor. Com indicadores claros, a conversa passa a tratar de desempenho observável e permite avaliar a evolução ao longo do tempo. 

Exemplo 3: o funcionário não participa das reuniões 

• Contexto: um gestor percebe que determinado funcionário permanece calado durante as reuniões e conclui que ele precisa “ser mais participativo”. Ao observar melhor a dinâmica, porém, percebe que as reuniões são dominadas por duas pessoas, algumas decisões já chegam praticamente definidas e o funcionário raramente recebe a pauta com antecedência.
• Erro de gestão: atribuir imediatamente o problema ao comportamento do funcionário sem investigar se o ambiente está criando barreiras para a participação.
• Reação provável: o funcionário pode receber o feedback como injusto, especialmente se não tiver oportunidades reais de contribuir durante os encontros.
• Condução inadequada: “Você precisa participar mais das reuniões. Tenho percebido que você quase não fala.”
• Exemplo positivo: “Percebi que você tem participado pouco das discussões nas reuniões. Antes de tratar isso como uma questão exclusivamente sua, quero entender se existe alguma coisa na dinâmica dos encontros que esteja dificultando sua participação. Também percebi que algumas decisões chegam praticamente definidas e que nem sempre a pauta é enviada com antecedência. A partir das próximas reuniões, quero que você receba a pauta antes e tenha espaço para trazer seus pontos. Depois disso, podemos avaliar juntos como está sua participação.”
• Consequência: o feedback deixa de ser uma cobrança genérica por comportamento e passa a investigar as condições que influenciam o comportamento. O gestor também assume sua responsabilidade pela dinâmica da equipe, em vez de atribuir automaticamente o problema ao funcionário.

Esse caso mostra um princípio importante do feedback profissional: antes de corrigir um comportamento, o gestor precisa verificar se o próprio ambiente de trabalho está contribuindo para produzi-lo. Nem todo comportamento observado é exclusivamente uma característica do funcionário. Às vezes, é uma resposta às condições em que o trabalho acontece.

Leia também: Os principais erros do feedback na avaliação de desempenho

Exemplo 4: metas que parecem individuais 

• Contexto: uma analista de atendimento apresenta queda no indicador de satisfação dos clientes. O gestor inicialmente interpreta o resultado como um problema de postura no atendimento. Antes da conversa, porém, percebe que a empresa alterou o script, aumentou o tempo médio de espera e reduziu a autonomia da equipe para resolver problemas.
• Erro de gestão: atribuir imediatamente a queda do indicador ao desempenho individual sem verificar quais fatores externos também podem ter influenciado o resultado.
• Reação provável: a funcionária pode perceber o feedback como injusto, principalmente se estiver sendo cobrada por um indicador afetado por decisões sobre as quais não possui controle.
• Condução inadequada: “Seu indicador de satisfação caiu porque você precisa melhorar sua postura com os clientes.”
• Exemplo positivo: “Seu indicador de satisfação caiu nas últimas semanas e precisamos entender o motivo. Quero analisar quanto dessa queda está relacionado à sua condução dos atendimentos e quanto pode estar relacionado às mudanças que fizemos no processo, como o novo script, o aumento do tempo de espera e a redução da autonomia para resolver problemas. Depois de separar esses fatores, conseguimos identificar o que está sob seu controle e quais ajustes precisam ser feitos no processo.”
• Consequência: a conversa preserva a responsabilidade individual sem transformar um resultado coletivo em uma falha exclusivamente pessoal. O gestor passa a distinguir aquilo que a profissional pode controlar daquilo que depende das condições oferecidas pela empresa. Isso torna o feedback mais preciso e aumenta a possibilidade de encontrar uma solução efetiva.

Esse exemplo evidencia um princípio importante da gestão de desempenho: um indicador individual não significa necessariamente que sua causa seja individual. Antes de atribuir responsabilidade, é necessário verificar quais variáveis do processo, da estrutura ou das decisões da empresa também interferem no resultado. Isso não elimina a cobrança por desempenho. Elimina uma conclusão prematura.

Exemplo 5: o funcionário discorda completamente da avaliação

• Contexto: o gestor afirma que um funcionário precisa desenvolver uma atuação mais estratégica. O funcionário discorda e apresenta um resultado concreto: seu trabalho contribuiu para aumentar a receita em 18%.
• Erro de gestão: interpretar a discordância como resistência ao feedback e exigir que o funcionário aceite a avaliação simplesmente porque ela veio do gestor.
• Reação provável: o funcionário pode entender que seus resultados estão sendo desconsiderados e passar a defender sua competência, transformando a conversa em uma disputa sobre quem está certo.
• Condução inadequada: “Você precisa aceitar o feedback. Eu sou seu gestor e estou dizendo que você precisa ser mais estratégico.”
• Exemplo positivo: “Vamos separar as duas coisas. O resultado que você trouxe é positivo e o aumento de 18% na receita demonstra isso. Quando falo sobre visão estratégica, estou me referindo a situações específicas em que você executou bem, mas não antecipou determinados impactos para outras áreas. Quero discutir três exemplos concretos para explicar como estou avaliando esse aspecto do seu trabalho.”
• Consequência: o gestor reconhece o resultado apresentado pelo funcionário sem abandonar a avaliação sobre outro aspecto do desempenho. Ao mesmo tempo, deixa de tratar sua posição hierárquica como argumento suficiente e passa a sustentar o feedback com situações observáveis. Isso abre espaço para que o funcionário também apresente sua interpretação e, eventualmente, conteste a análise com outros dados.

Esse caso mostra uma característica essencial de um feedback profissional: discordância não significa necessariamente fracasso da conversa. O funcionário não precisa concordar imediatamente com a interpretação do gestor para que o feedback seja útil. Se houver discordância, o gestor precisa conseguir explicar quais fatos, comportamentos e impactos sustentam sua avaliação.

Feedback não deve ser uma ferramenta para obrigar o outro a concordar com uma interpretação de autoridade. Deve ser uma conversa na qual a avaliação possa ser apresentada, questionada e sustentada por evidências.

Exemplo 6: o novo líder que continua agindo como especialista

• Contexto: um profissional é promovido a coordenador porque apresentava excelente desempenho técnico. Três meses depois, continua revisando pessoalmente todas as entregas, toma decisões que poderiam ser delegadas e frequentemente refaz o trabalho da equipe.
• Erro de gestão: reduzir o problema a uma orientação genérica, como “você precisa aprender a delegar”, sem mostrar quais comportamentos precisam mudar nem qual impacto estão produzindo.
• Reação provável: o novo líder pode até concordar com o feedback, mas continuar repetindo o comportamento porque não sabe exatamente o que deve deixar de fazer, quais decisões deve transferir para a equipe ou como acompanhar o trabalho sem reassumir a execução.
• Condução inadequada: “Você precisa aprender a delegar. Agora você é coordenador e não pode continuar fazendo tudo sozinho.”
• Exemplo positivo: “Nas últimas duas semanas, você revisou pessoalmente 14 entregas que poderiam ter sido revisadas pelos analistas. Em quatro delas, você alterou o trabalho depois de ele já ter sido aprovado. O efeito é que a equipe continua dependendo de você para decisões que poderiam estar descentralizadas. Quero que, nas próximas quatro semanas, você defina quais decisões continuam com você e quais passam para cada membro da equipe. Depois, vamos acompanhar como essa divisão está funcionando e discutir os casos em que você sentir necessidade de intervir.”
• Consequência: o feedback transforma uma orientação abstrata em uma mudança de comportamento observável. O novo líder passa a ter clareza sobre o problema, o impacto da centralização, a expectativa para sua função e o período em que sua evolução será acompanhada.

Existe, porém, uma segunda dimensão nesse caso. Uma promoção por excelência técnica não garante, por si só, preparo para a gestão de pessoas. Em uma pesquisa publicada pela Deloitte em 2025, 36% dos gestores pesquisados disseram não se sentir suficientemente preparados para as responsabilidades relacionadas à gestão de pessoas.

Isso não elimina a responsabilidade do novo líder de desenvolver suas competências. Mas cria uma pergunta que também precisa ser feita pela organização: a empresa promoveu alguém para uma função que exige competências diferentes das que foram responsáveis por seu sucesso anterior e ofereceu preparação suficiente para essa transição?

Dar feedback ao novo líder é necessário. Treiná-lo também pode ser.

Esse exemplo mostra que feedback e desenvolvimento não são necessariamente alternativas. Quando alguém assume uma função de liderança pela primeira vez, a organização pode precisar fazer as duas coisas: deixar claro o comportamento esperado e oferecer os recursos necessários para que a pessoa consiga desenvolvê-lo.